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精益生產實施不成功的根源剖析與對策

蔡文欣

  【摘要】:國內企業推行精益生產已有幾十年的歷史,但精益生產真正起作用的企業不多,能建立起精益生產系統的更鮮有耳聞。那么,中國企業推行精益生產為什么達不到預期的效果,根本原因在哪里?筆者根據多年實施精益生產的經驗,對其產生的表象特征和根源進行了匯總和分析,認為:其根本原因主要是沒有根據中國國情和企業的特點,對精益生產的各項原則、技術、方法和工具進行改良和設計,量身打造適合中國企業現狀和自身特色的生產系統。其中的關鍵是“精益生產系統到底是個什么樣子,應該怎么建,達到什么程度算建起來了。”,否則,方向不明確,也建不起來。其次,要掌握科學的實施方法,利用小微組織轉變的原理,促成精益轉型。

  中國企業為什么做不大?其主要癥結也在于沒有一套達到或超過世界領先水平、且適合中國企業發展階段和自身特點的研發系統、銷售系統和生產系統的強有力支撐,缺乏企業做強的基礎,也是做不大的根源。

  【關鍵詞】:精益生產,表象特征,根源剖析,小微組織轉變,精益轉型

  一、前言

  我國許多企業引入精益生產的理念和實踐已有十幾年、幾十年之久,有的還建立了精益學院,聘請國外的精益專家或高級管理人員,期望通過這些手段來提升企業管理和生產能力,但卻未能達到預期的效果。許多在中國市場經營的外資企業或合資企業也遇到了同樣的問題。它們的精益之旅反反復復、舉步維艱,以至于有些企業開始懷疑精益生產是否適合中國。

  目前,國內企業實施精益生產的勢頭方興未艾,且有星火燎原之勢。為了更有效地指導企業推進精益生產,搭建適合企業自身特色的生產系統,筆者對導致企業實施效果不佳的根源進行了深入剖析,提出了“小微組織轉變”的原理,以便有針對性地指導企業解決目前精益轉型過程中存在的問題。

  二、表象歸集

  為了找到問題的癥結所在,我們先對實施企業存在的表象進行總結,看看其表現特征是什么?

  1、許多企業對精益生產要素的理解和對精益技術、方法和工具應用的把握準確,短期效果好,但持續不下去。

  2、很多企業為了推行精益生產,單獨設置了新的組織、成立了新的團隊,如:精益生產推進辦公室及相關人員,增加了管理幅度,導致職能職責交叉、部門之間扯皮和整體效率降低。

  3、多數企業沒有針對中國國情和企業實際,對精益生產的規則、技術、方法和工具進行有針對性的改良和設計,生搬硬套,難以湊效。

  4、精益生產只在生產部門實施,上下游之間、上下級部門之間的“游戲規則”未建立,實施部門、支持部門及相關角色的職能職責沒理清,沒有得到其它部門強有力的支持和配合,企業的微環境阻礙了精益技術和方法的落實。

  5、精益生產系統到底是個什么樣子,應該怎么建,是不是建起來了,建到什么程度了,各項技術在精益生產系統中起了什么作用,精益改善取得了怎樣的效果,是不是所期望的結果等均無法測量。

  6、企業的中基層領導和員工沒有從精益改善中受益,習慣于按以往的經驗做事,不積極主動進行改善和自我管理。

  7、企業高層、中層忙于日常事務,缺乏積極進取的動力,不主動學習和領導精益變革,對精益生產系統建設敷衍了事。

  因企業所處的發展階段不同、地域文化不同、生產環境不同,表現特征也不同。但上述表現卻具有一定的普遍性,是問題的關鍵表現特征,

  三、根源剖析

  企業在精益生產推進過程中遇到種種問題,其中有企業所處的發展階段和特定生產環境的因素,也有中國市場的因素。但真正導致精益生產推廣不佳的根本原因是:企業根本沒有從系統的角度去理解、規劃和實施精益生產。有的企業甚至連精益生產到底是個什么樣子也未弄明白,就開始導入。在理清根本原因之前,先讓我們一起回顧一下真正的精益生產是什么。

  1、真正的精益生產系統是什么?

  筆者在《精益生產系統評估在中國制造2025中的地位和作用》一文中提到,真正的精益生產系統(Lean Production System,簡稱LPS)應該是這樣一個系統,它能按照流程和規則智能地對市場需求做出反應,并按照客戶要求的時間、節拍等及時交付,見圖1所示。

圖一.jpg

  可見,它首先是一個系統,而不是單項技術的應用。精益生產系統包含三個緯度:流程,規則,技術、方法和工具。這些要素集成應用,協同作業,才能使精益技術落地。而多數企業推進精益生產時,更多地關注技術、方法和工具的使用,忽略了流程梳理和“新”規則的建立,員工仍遵循“原”規則或“潛”規則去作業,致使精益技術使用的微環境經常被打亂,造成過程之間、員工之間的不協調甚至摩擦,無法實現協同作業,嚴重阻礙了精益生產的相關技術、方法和工具的推廣應用效果。

  其次,它是企業組織生產的一種能力,是企業的組織力。

  精益生產系統不是“靜態的、放之四海而皆準”的技術、方法和工具,也不是一套全面的程序手冊或最佳實踐的匯編。而是將企業的愿景,指導原則和標準化的工具整合在一起,指導我們持續改善的“經營之道”;是一個有條不紊、持續發展的系統,能確保企業的不斷發展以及最佳精益實踐的應用和分享。其主要目的是有效地組織生產,以滿足個性化的市場需求。從本質上說,這是一種組織能力。只有當精益的原則、方法和工具轉化為組織能力的時候,企業才能有效地應對層出不窮的問題,并實現自我完善和超越。

  第三,精益生產系統是一個員工“自我管理、持續改善”的系統。

  只有持續改善,不斷完善自我、自動糾偏,才能以更加系統的方式服務于客戶,完成精益生產的任務,這是精益生產系統的精髓。多數企業沒有形成“自我管理、持續改善”的文化氛圍,員工缺乏主動參與改善的意識。

  2、精益生產未起作用的根源在哪里,怎么應對?

  前面提到“精益生產是一個系統”,正因為我們沒有真正地理解精益生產,推進過程中缺乏搭建“精益生產系統”的理念,而是生硬地照搬精益生產的技術、方法和工具,這是導致精益生產未起作用的根源。歸納起來,表現在以下幾個方面:

  一是,新規則沒有“建”起來。

  任何一項新技術的誕生,均有其獨特的環境和規則做支撐。精益生產系統中的各項

  技術、方法和工具也一樣。所以,精益技術的使用和精益要素的整合要以“流程”和“機制”作為保障。流程中涉及哪些人,職責是什么,每個節點的輸入輸出是什么,要求的時間是多少,自主決策的機制①是什么,對技能有什么要求等必須明確。只有精益原則、方法和工具通過“流程”和“規則”轉換為內部機制,被相關人員所接受和遵守,它們的作用才能發揮出來。流程沒有理順,上下游之間、上下部門之間、生產部門與支持部門之間“新”規則沒有建起來,員工還在遵守舊的或潛在的規則,精益技術應用的微環境經常被破壞,這是精益生產不能發揮作用的主因。創新就是要打破原有的規則和平衡,去創造一個新的規則和平衡,其中:規則的建立尤為重要。精益生產技術在長達近百年的發展過程中,已經形成了一些普遍適用的指導原則和“游戲”規則,但需要企業根據自身的特點和生產環境進行有針對性的改良、設計、詮釋和組合。例如,緊跟市場變化編制生產計劃的“游戲規則”在中國現有狀態下根本無法實現,筆者對其進行改良并用于企業,效果不錯。若我們僵化地套用,不僅用不上去,還會帶來抵制。再如,“自主決策”和“授權改善”對于經驗豐富且員工穩定的企業非常有效,但對于員工流失率較高的企業則不適用,也許讓員工嚴格遵守操作規程是更好的辦法。

  另外,原則一旦確定就不能隨意改變,否則,就會對日常管理產生重大的影響。比如,在一個“以庫存為導向”生產的企業確定以“訂單為導向”作為生產原則之后,所有部門關注的重點不再是單條生產線的產出,而是工廠的整體優化。這就要求公司轉變以前的做法,不斷識別和改善影響企業整體產出的瓶頸工序,持續改善來實現目標。其中,必然涉及到對評價指標進行重新調整以應對。

  規則確定后,就必須嚴格遵守。例如:某生產班組已按照精益的原則、技術和方法實施,采購部門不按“規定的順序、規定的批量、規定的時間”進料,就會與生產班組就物料存放、超儲、缺料等發生爭執,時間久了就會造成生產班組無法遵守“新規則、新方法”。

  “新”規則的確定也意味著進行必要的平衡和取舍。許多企業旺季給生產讓路,淡季搞精益生產,時斷時續、反反復復。若這樣一味地追求保生產,在應對規則沒有建立起來之前,精益技術的使用自然缺乏持續的基本條件。如果企業一味地追求交期、質量和成本,員工未在精益改善中受益,則往往會造成工人勞動強度大、薪酬待遇低、流失率高等問題。要實現安全、質量、成本、交期和人員的平衡發展,就要求企業的領導人具備職業經理人和企業家的判斷力,根據特定階段和具體問題來確定和創新規則,明確精益工作的方向。(注①:自主決策機制是指一線員工根據生產情況自己做出判斷、自己糾偏,以達成目標的規則和機制。)

  二是,物流沒有“流”起來。

  “新”規則建不起來,物流也就“流”不起來。推行精益生產的第一步是讓流程“穩定”下來,第二步是讓物流和價值流“流”起來,其次才是節拍生產和拉式生產。但很多企業不遵循這個規律,還未實現“穩定”和“流動”,就匆匆忙忙推進節拍生產和拉式生產技術,其結果是節拍不成節拍,“推式”也未變成“拉式”,造成無法實現精益生產的變革和轉型升級。

  怎么辦?首先,要穩定人員、穩定現場、穩定設備、穩定輸入、穩定質量,以實現生產過程穩定。這個過程可能達不到精益,比如:采取規定數量的中間存儲和必要的配送方法,但必須要實現“穩定”。其次,要讓物流“流”起來。物流“流”起來了,價值流也就“流”起來了。怎么實現“流動”?梳理相關流程、制定相關規則、選擇相應的投料方法和配送工具,如“兩箱法、收牛奶法”等。先在較大批量狀態下“流動”起來,再推行粗節拍和“填補式”拉式生產,將第一個“精益循環”建起來。在此基礎上,持續改善這個“精益循環”,不斷降低在制儲量,逐步實現“精益”。這樣,真正的精益生產系統就逐步建立起來了。這里,精益技術使用的“規則”、持續改善的“原則”等要真正起作用。

  三是,員工沒有“動”起來。

  要想實現“流動”,最終實現精益生產,首先是要嚴格遵守精益生產的相關規則,其次員工要積極主動地“動”起來。員工“動”不起來,其原因是缺乏“自主自發、管理自我、超越自我”的內在動力。要想讓員工“動”起來,首先要做好四件事。

  (1)合理地設計組織結構和角色,讓“責任制”落地。

  組織和角色的職責設計必須支持一線高效、高質、穩定地完成生產作業。既然推行精益生產,就要按照精益生產系統的要求,重新梳理組織構架,界定職能職責和角色,明確生產經營組織、改善工作組織、支持工作組織,以搭建“協同作業的團隊”,而不是再增加一些部門和職能。具體做法是:先定義各工位,后定義各班組、工作中心或生產線、車間,最后是工廠和支持職能。其次,要梳理支持職能與生產職能部門之間的關系,保證所有職能都為企業的發展服務,以實現“銷售圍繞市場轉,生產圍繞銷售轉,其他職能服務好”的職能轉變。這是轉型升級要做的第一件事。切忌為監控某些職能職責落實而設置一些不增值的機構,最終導致生產職能缺乏積極性,而支持職能又不能產生實際價值的局面。第三,要防止出現管理幅度過大和層級過多的問題。

  (2)通過績效管理,促進職能職責有效履行。

  根據筆者多年的經驗,要激發員工自主改善的動力,績效指標的設計必須與組織或角色的職責設計相結合,通過績效管理來促進職責的充分落實。指標設計過程中,一是要避免將超越考核對象職責的指標納入指標系中。二是考核指標既要關注結果,也要關注過程,我們不僅要看結果,還要看達成結果的方式。三是考核指標不宜過多,一般控制在7個以下。筆者曾經多次調整,最終將精益生產系統評估結果納入考核,僅保留三個指標。四是目標不能太高,跳跳腳就能夠著。這樣,可以讓他們的方向更明確,精力更集中,以達成我們期望的結果。

  (3)導入精益生產系統評估的標準,實現“利益拉動”。“一個正確的測量方法,比一千個意見更有價值。”。任何一件事情,若沒有測量標準,就無法評價好壞,精益生產應用也是如此。精益生產系統評估標準為精益技術的推廣應用提供了評估的可能。實施企業可導入“評估標準”,對實施效果進行評估,并與下級組織、員工的績效掛鉤,以“利益拉動”的方式推行精益生產。這樣,比較容易成功,也是形成精益文化的步驟之一。

  (4)科學地解決員工不穩定的問題

  一線員工有三大核心任務:一是要完成生產運營工作,二是要完成持續改善工作,三是要完成自我發展工作。對員工穩定的企業來說,授權讓一線員工持續改善和完成生產任務是可行的。對流失率較高的企業來說,就不能將運營和改善的重任交給經驗不足且不能盡職的一線人員,應該分開落實。就是,專業人員承擔改善的任務,一線人員承擔生產運營的任務。盡管這不是一個好辦法,但對員工流失率較高的企業來說,也只能如此。

  目前,許多企業面對員工離職率高、中層人員短缺的問題,怎樣搞精益生產呢?關鍵是設法讓一線員工穩定下來,這是“流程穩定”的前提。要讓員工穩定,其一,要處理好生產淡旺季人員需求周期性變化的問題,通過人力資源平衡、多能工、派遣工、Andon應急團隊等多種形式調整人力資源,在生產需求和人力資源利用率之間取得良好的平衡。其二,要培養一支核心隊伍,確保核心崗位穩定,輔助崗位可使用派遣工,這樣的組合對穩定生產和質量會起到關鍵作用。其三,是要讓員工成為精益變革的受益者。

  在中層管理方面,要處理好員工職業發展的問題,讓有經驗和技能的員工的晉升速度比外部市場快。另外,企業需要根據實際需求、能力素質矩陣和員工的評估結果,建立具有針對性的培養方式,通過多途徑、制度化來培養中層干部隊伍。并通過管理要素的設計,將流程梳理、精益原則和精益技術進行內化,使各級人員有動力、有能力去落實,最終使精益改善得以固化和持續,從文化和行為上支持企業的轉型升級。這是企業實施精益生產過程中最容易忽視的重要工作,也是將精益要素、管理機制和員工的能力素質進行有機結合的關鍵。

  四是,精益技術沒有“集成”應用。

  多數企業缺乏系統地設計和組合利用各種技術,有目的、系統推進的思路,致使單一技術使用的微環境不具備,很難發揮精益技術的優勢。集成應用精益生產的各種技術,是造成聲勢和氣氛,最終使得精益技術發揮作用的有效手段。上述工作缺失或做不到位,往往會導致精益生產推進工作的失敗,達不到我們期望的效果。

  四、怎樣促成小微組織變革,實現企業的轉型升級?

  筆者在《精益生產系統評估在中國制造2025中的地位和作用》一文中提出“從一個個小微組織的轉變開始,逐步由量變到質變,完成企業的轉型升級,建立起符合中國企業自身特色的精益生產系統。”的思路,那么,怎樣操作才能實現小微組織的轉變,最終促成精益生產系統建設呢?筆者認為應從以下四個方面入手:

  1、從“側指標系”入手,創建組織的活力和健壯性。

  能夠讓企業穩定長久發展的,是企業的活力和健壯性。要激發企業的活力,就不要單純地使用傳統的“指標系”來激勵員工。從“側指標系”入手就是要改變傳統的績效導向,將促進精益技術應用的一系列評價指標,納入員工的績效管理,引導和激勵員工利用精益生產的原則、技術、方法和工具,自主自發地進行改革和創新,從而創建“組織的活力和企業的健壯性”。常用指標有:5S達標率、標準化作業覆蓋率、自主維護達標率、員工提案數、員工提案采納數、員工持續改善創造的效益、改善項目投入產出比、精益生產系統評估得分等。這類指標與員工的績效掛鉤,能激發員工參與改善的積極主動性。

  2、系統地梳理流程、創建“規則”,穩定精益技術使用的“微環境”。

  系統設計精益技術使用的微環境,讓精益技術順利的用起來,是精益技術發揮作用的關鍵。比如:要在一個生產班組推進5S+1,讓其達到“隨時待參觀”的狀態,那么,與之相關的上下游之間、上下級部門之間、支持部門之間的“規則”就要規定好。不僅該班組成員要遵守,影響該班組使用5S+1技術的部門也要遵守。筆者曾經遇到過超量采購物料,造成5S的現場被打亂,主管領導武斷地考評生產班組,造成矛盾激化的例子。實際上,采購部門也有他們的難處,因缺乏供應鏈管理,供應商提供的物料合格率低、生產不穩定,超量采購是為了保證不停產,不讓領導怪罪。試想,我們不去系統地梳理流程、制定規則,上下游之間、上下級部門之間為了“自保”,自己規定了許多“潛規則”,相互扯來扯去,生產班組的5S+1技術能發揮作用嗎?

  3、系統地設計和使用精益生產技術、方法和工具。

  精益生產不是單項技術的使用,應系統地設計和使用精益生產的相關技術、方法和工具,比如:物料配送。哪些地方使用“超市法”,哪些地方使用“兩箱法”,哪些地方使用“收牛奶法”,哪些地方使用“臺套順序法”;超市法用什么方法送料,兩箱法用什么方法送料,收牛奶法用什么方法送料等等需要有個系統地設計。若單純地使用一種技術,未必見效。且系統地、集成使用精益生產的技術、方法和工具,可以形成這些技術使用的“微環境”,促進精益技術系統地發揮作用。而單項技術的應用很難形成這樣的“微環境”,導致精益技術使用受阻。

  每項技術的推廣應用都去根據實際情況系統地設計和改良,使用的“微環境”具備了,精益技術會不發揮作用嗎?

  4、從小微組織的行為轉變入手,促成小微組織變革。

  制度治標、人性治本,管理的本質就在于“激發員工的善意”。促成小微組織轉變的原理就是“利用人性善良的一面,改變人的行為,養成遵守規則的良好習慣”。假如一個企業有50個基層班組,怎么讓這些班組實現轉變,最終實現企業的轉型升級呢?

  我們以5S+1技術推進為例來說明。5S要達到的目標是物料存儲線邊化,物料拿取手邊化,物料擺放“人機工程”化,物料放置“定置定容定量”化,現場沒有“不要物”等等,這與我們日常的作業習慣和操作行為有很大差異,需要員工的日常思維、行為等發生根本性的轉變。實施初期,我們先選個試點、做個標桿,制定很多的“原則”或“規則”迫使員工遵守。然后,每周審核,慢慢地讓員工的行為發生轉變。而后,逐步減少審核的次數,直至員工的行為遵守相關規則,這是就達到了4S。若再繼續審核和評估,堅持六個月以上“保持4S水平”,就達到了5S。這樣,員工養成了習慣,一個小組的轉變就完成了(注:評估標準得1分)。

  一個小組的轉變不足以實現企業的轉型,需要50個小組全部轉變才行。我們沒有必要等到這個小組達到5S水平。在實現3S時,就組織其它班組參觀學習,分享實踐的經驗,促進其它班組推進5S+1。在試點班組達到4S水平之前,5S+1推進工作在企業大部分班組展開。在該班組達到5S狀態之時,已有30%以上的班組達到4S狀態,且所有班組已經實施5S+1技術。這時的5S達標率為2%,4S達標率為30%(注:評估標準得2分)。至所有班組全部達到5S水平,就實現了企業的轉型升級(注:評估標準得3分)。這里,重點是通過“規則”來改變員工的行為,只有這樣,才能獲得我們所期望的結果。但很多企業急于求成,又沒有科學的實施方法,最后導致精益技術未發揮作用。

  在企業的精益轉型升級過程中,精益生產系統評估會起到積極的促進作用,它是企業實現轉型升級的催化劑。

  五、結論

  中國制造企業的轉型升級已到了非常關鍵的時刻,而“精益生產”是企業轉型升級的突破口。中國企業需要根據中國的人文文化和自身特點,創造性地運用精益生產的原則、技術、方法和工具,推動生產要素與管理機制的有機結合,這樣才能真正搭建起自己的生產系統,找到切實可行的轉型之路。

  企業的轉型升級,讓員工“動”起來才是問題的根本。所以,企業導入精益生產系統時,要結合精益生產的原則、規則或管理機制的設計,識別企業所期望的行為要素,并將這些要素與以前的行為習慣進行比較,從而認定哪些行為需禁止、哪些需改變,并通過對日常行為管理進行激勵,逐步向企業期望行為的轉換。并通過從小微組織轉變開始,逐步完成企業的轉型升級。


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  1. 137博客
    137博客
    (2019-07-23 19:08:34) 1#

    每天醒來,敲醒自己的不是鐘聲,而是夢想。

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